Bijna af. Design Thinking by Doing verhaal 664/1.111

De afgelopen 10 jaar heb ik ongelooflijk veel gelezen over creativiteit. Ik ben gefascineerd naar het proces van kunstenaars, creatieven en uitvinders en hoe ik wat ik las kon overbrengen op mijn studenten en zelf kon gebruiken in de creatieve projecten waar ik een rol in speelde. Toen ik een aantal jaren gelden gevraagd werd om het vak creativiteit op HKU te geven bedacht ik me wat mijn antwoord zou zijn op de vraag van een student aan het begin van het blok:

‘Waarom hebben we dit vak eigenlijk?”

Een hele goede vraag waar ik niet zo 1,2,3 een antwoord op had. Gelukkig werd ik geholpen door IBM die toentertijd een groot onderzoek deden naar de vraag “How to capitalize on complexity.” Hieruit kwam dat creativiteit de belangrijkste leiderschapseigenschap is om te overleven in deze complexe en onzekere wereld. IBM gaf 3 adviezen:

– omarm creatief leiderschap

– betrek klanten in je kernactiviteiten. ‘Klantintimiteit’ is prioriteit nummer 1.

– operationele flexibiliteit

Waar het rapport echter geen antwoord op geeft is waar die complexiteit en onzekerheid vandaan komt. Giovanni Schuma (1) benoemt negen wereldwijde trends die van grote invloed zijn op de manier we samenwerken en innoveren.

1. Intensivering van web dynamieken.

We leven in een ‘plattere wereld’ waarin economieën en productiesystemen in steeds grotere mate met elkaar verbonden en afhankelijk van elkaar zijn. Dit heeft lokale en mondiale impact op politieke, economische en culturele processen. Complexiteit en onvoorspelbaarheid als gevolg. Waardoor organisaties uitgedaagd worden flexibeler, veerkrachtiger en in staat te veranderen en zich aan te passen.

2. Sociale en duurzame ontwikkeling van organisaties.

Er is een groeiende behoefte van organisaties om naast hun economische rol hun sociale, culturele, kennis en milieu verantwoordelijkheden een prominantere plek te geven. Het omarmen van dit duurzaamheids principe erkent het ‘human-based’ karakter van de organisatie en haar impact en bijdrage aan het ecosyteem waarin zij opereert.

3. De steeds grotere snelheid van veranderingen.

Niet alleen de snelheid van de veranderingen neemt toe ook de aard van de veranderingen. Meer en meer nieuwe competitieve organisaties komen voort uit disruptieve verandering in plaats van het doen van continue, kleine verbeteringen. Kijk als voorbeeld naar Uber en Airbnb. Competatieve voordelen zijn minder goed verdedigbaar en eroderen sneller. Daarom zullen organisaties verandering als een mindset moeten gaan zien en hun personeel’s vermogen om vindingrijk en het beste uit zichzelf te halen te voeden. Verandering omarmen en promoten.

4. Competatieve anarchie.

In de huidige economie zijn de barrières om een industrie te betreden rigoureus verkleind. Dit vergroot het chaotische karakter van de omgeving waarin organisaties opereren en daagt hen uit om zich te manoeuvreren in een turbulente zee van onvoorspelbare competitie. Voorspellingen en prognoses verliezen hun kracht. Kijk naar de financiële crisis die ondanks verwoede pogingen van het IMF en andere financiële instellingen als bliksem bij heldere hemel insloeg.

5. Waardeer netwerken.

Tegenwoordig is het competitief voordeel van organisaties meer en meer verbonden met de kwaliteit van hun netwerk. Met name intern waarbij emotionele en sociale afstand van grote invloed is op de kwaliteit van de relaties. Die wordt gebouwd op vertrouwen, laagdrempeligheid, verbondenheid en wederkerigheid.

6. Toenemende groei en rol van nieuwe competitie.

Het wereldwijde business landschap is heen en weer geschud door de groei van nieuwe spelers. De snelle economische groei in Azië veroorzaakt een verschuiving van het wereldwijde economisch centrum. Om deze competitie het hoofd te bieden zullen met namen Europese organisaties nieuwe manieren tot waarde creatie moeten zoeken. De traditionele economische, technologische en productietechnische aanpak is niet langer garantie voor succes.

7. Toenemende toegankelijkheid van technische kennis.

Kennis is meer dan ooit ‘vloeibaar’, makkelijk overdraagbaar en toegankelijk. Technische kennis wordt langzaam aan een commoditeit. Dit betekent dat een nieuwe vorm van kennis aan betekenis zal toenemen. De kennis gerelateerd aan positieve emoties. Het gaat er steeds minder om wat je weet en steeds meer om hoe het voelt. En hoe je je voelt bepaalt het gedrag van mensen en dus organisaties.

8. Exponentiele technologische evolutie

Technologieën blijven zich exponentieel ontwikkelen. “Moore’s law” vernoemd naar Gordon E. Moore, mede oprichter van Intel, die in zijn 1965 paper voorspelde dat elke twee jaar de grootte van een chip zou halveren en de snelheid verdubbelen, geldt nog steeds. “Moore’s law” beschrijft een drijvende kracht van sociale, technologische en economische groei eind 20^ste en begin 21^ste eeuw. Hoe kunnen organisaties hier het beste gebruik van maken om waarde te creëren. Ze zullen niet alleen hun technologische know how moeten versterken maar deze vooral gebruiksvriendelijker en intuïtiever moeten maken.

9. De ontwikkeling van een ‘experience-based’ economie.

Organisaties worden uitgedaagd niet tastbare waarde te creëren op basis van een begrip van de klant’s perceptie. Goed is niet langer goed genoeg in een wereld van overvloed. Goed is ook wat het product doet voor de gebruiker. Wat het gebruik ervan zegt over de gebruiker. Succesvolle producten en diensten zijn die die in staat zijn mensen positief emotioneel te raken.

Bovenstaande ontwikkelingen zijn bepalend voor de manier waarop waarde wordt gecreëerd in de 21^ste eeuw. Een tijd die kan worden samengevat als: complex, turbulent, vloeibaar, dynamisch en onvoorspelbaar. Organisaties worden uitgedaagd om anders naar de manier waarop zij waardecreatie managen te kijken. In een disruptieve wereld is waarde optimalisatie meer en meer verbonden met het aanpassings vermogen en de veerkracht van organisaties. Het vermogen om in een complexe, turbulente, vloeibare, dynamische en onvoorspelbare wereld waardevolle en nieuwe dingen te bedenken, te managen en te implementeren bepaalt de winnaars van morgen.

De winnaars van morgen zijn zelfsturende multidisciplinaire, intrisiek gemotiveerde teams die verbonden in vrijheid hun eigen doelen en die van het project/de organisatie realiseren.

Bovenstaande zou het antwoord kunnen zijn van mijn docent voor het vak creatieve maakprocessen op mijn vraag:

“Waarom hebben we dit vak eigenlijk?”

Het vervolg kun je lezen in mijn paper.

Die is bijna af.

Bijna af.

Bijna.

(1) Gionvanni Schuma (2013). The value of arts for business, p. 10-14